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周黑鸭的历史上曾有过两次创业，第一次创业从1995-2007到年，周富裕白手起家，从一家门店到几十家门店，从个体户做成一家年销售额过亿元的武汉市卤味连锁龙头企业。鉴于家族经营的局限制约企业的进一步发展壮大，周富裕2006年底开始引进职业经理人团队管理企业，从2007年正式实行周黑鸭的第二次创业
一、2018年起在鸭王之争中全面落后，逼迫周黑鸭重起炉灶开始第三次创业
第二次创业开启了周黑鸭飞跃发展旅程，从2007年到2017年，门店数从不到60家扩展到 1301 家；从隅于武汉一地走向全国主要一二线城市，营业收入更是从不足2亿元发展到超过30亿元，从家族企业发展为一家规范的上市公司，并戴上了中国鸭王的桂冠——根据双方2016年年报数据，周黑鸭以绝味8%的门店，实现了绝味86%的销量与187%的利润，因此直到双方上市一年内，周黑鸭的市值一直是超过绝味的，彼时市场认为周黑鸭才是真正的中国鸭王。
表1、周黑鸭VS绝味历史业绩对比
周黑鸭的第二次创业之所以取得如此辉煌的成功，原因主要有如下三点：
1、管理职业化代替家族化，焕发组织活力与创业动力。2006年底到2007年，周黑鸭陆续从武汉本地连锁商业龙头武商量贩等企业引进朱于龙，郝立晓、周帆等人，分别负责公司策略、财务以及市场开发，规范了周黑鸭的直营连锁发展模式。尤其是2009年聘任担任过丝宝、猫人等知名消费品牌总经理的杜汉武担任操盘手，使其走向了品牌经营的快车道。
2、中高端休闲零食品牌的定位以及匹配差异化聚焦战略的成功实施。2009年之后，周黑鸭将产品定位由面向所有人的餐桌家庭消费变为聚焦18-35岁年轻人群的个人休闲零食，主打产品由整鸭变为鸭脖等鸭副，并在2012年推出更为高档卫生的MAP产品，从产品形态上匹配了较高的取脂定价，在渠道上率先聚焦开拓高人流量的交通站点、繁华商圈等高势能渠道，并通过独家赞助明星演唱会、标志性地铁站与高铁命名等大手笔事件营销，传播“会娱乐、更快乐”的品牌口号，树立了周黑鸭“鸭脖界的爱马仕”的品牌口碑。
3、 借力资本加速渠道与产能扩张。直营连锁尤其是交通站点等高势能渠道的扩展是资本比较重的模式，周黑鸭在2010-2012年，引进天图、IDG合计2.13亿资本，为每年扩张100家以上门店提供了资本。尤其是2016年底上市募资25.83亿港元（募资金额3倍于绝味），其中9.62亿港元用于建设五大工厂，4.13亿港元投資自營門店網絡、1.65亿进行网上渠道拓展、1.65亿开展品牌推广、2.2亿用于资讯科技基建升級等，更是为后续跨越式发展解除了资金的后顾之忧。
在投资者眼里，凭借上市的东风，周黑鸭这个鸭王本应飞的更高。但出乎意料的是，周黑鸭也玩了把上市即巅峰，2017年销售收入继续增长15.38%，达到32.49亿元，利润增长7.32%，达7.62亿元，虽然均创历史新高，但量利增速也第一次双双低于最大竞争对手绝味。到2018年，更是量利双方下滑，尤其是利润同比下滑-29%，被同期增长28%的绝味无情超越。因此在双方均发布2017年年报后的2018年4月27日，绝味的市值达到166亿，而周黑鸭仅为165亿港元，绝味的市值第一次超过周黑鸭。周黑鸭从此告别鸭王的桂冠，与绝味量利以及利润率的差距越来越大（参见表1），宣告周黑鸭的第二次创业陷入了困境，驱使不甘沉沦的周黑鸭于2019年11月开启“第三次创业‘的旅程。
二、2017年后周黑鸭陷入困境的原因分析
糟糕的业绩引来市场的质疑，乃至在19年3月遭到Emerson Analytics“数据造假”的做空报告，也有许多研究者归结为“周黑鸭价格太贵”、“直营败给加盟模式”，其实深究鸭脖三巨头的历年年报，可以发现导致周黑鸭第二次创业出现困境的主要原因有四：
1、周黑鸭最核心的渠道——交通枢纽等高势能渠道因遭到竞品激烈阻击与分流，边际效益下降。
鸭脖三巨头中，周黑鸭是最先聚焦开发高铁站、机场等交通枢纽渠道的，自2013年以来，交通枢纽门店一直是周黑鸭最重要的渠道，销售占比一直在三分之一以上，且逐年高速增长，周黑鸭交通站点收入在2013年到2018年间五年复合增长汇率达到32%（同期周黑鸭总收入复合增长只有21%），五年总计贡献增量超过10亿元，平均增量贡献率达到50%，到2018年，390个交通站点门店贡献了周黑鸭42.5%的总收入，店均收入达350万元，可以说对交通站点这个黄金渠道的率先开拓是周黑鸭2018年前最主要的销量驱动力。
表2：2013-2019年周黑鸭交通站点门店与收入统计表
但交通站点的优质点位有限，全国真正高人流量的一二线城市高铁站与机场也就350个左右高绩效售点，周黑鸭2018年拥有390家交通站点，意味着已经已经达到了该渠道覆盖的天然边界，后续再也难以吃该渠道驱动高增长的红利。
同时，2017年开始，竞争对手纷纷将交通站点作为战略渠道进行抢占，如煌上煌在2017年报提出“重点开发高势能门店，占领高铁站、机场、商业综合体等特殊商圈和特通渠道细分市场”，并逐年取得突破，如煌上煌2019年前十大门店中就有两个交通站点，深圳北站候车厅站年销483万元，广州南站417万元，今年初还发布公告分别于与海南环岛高速、陕西高速等达成战略合作等。绝味也自2018年报提出“通过强化机场高铁等交通枢纽以及城市综合体等高势能点位的拓展开发力度，提升高势能门店比例，提升品牌形象和宣传力度”，为此不惜亲自下场开自营店，抢占重要交通枢纽点位。
竞争对手的针对攻击不仅分流了交通枢纽的客流，导致周黑鸭单店销售下滑（店均销售从2016年的516万下降到2018年的350万，同时还使交通站点的租金逐年上涨，从而造成周黑鸭的利润18年开始下滑。
2、产品的老化与频繁提价，导致核心消费群流失与基地市场衰退
比核心渠道衰退更致命的，是2015年开始，周黑鸭的核心基地市场——湖北大本营因核心消费群流失而出现衰退。具体体现在①从2017年开始湖北省的销售收入开始出现下滑，因此导致尽管2017年年报将安徽新划入华中区统计口径，当年华中区增长率仍然只有5.66%，落后整体线下收入增长率10个百分点。②按年报公布的客单价核算，2016年湖北省的年度购买人次就较2015年减少近100万，这种连续下滑的趋势一直持续到2019年，当年购买人次较2015年减少480万(参见表3），也即在湖北大本营市场，周黑鸭的消费者4年流失了21%，这是一个相当吓人的数据！（题外话：周黑鸭从2016年年报开始不再单列湖北省的销售收入，不知有无这方面的原因）
表3：周黑鸭历年购买人次变化表
注：因2016年起湖北省收入没有专门披露，本表按照2016年湖北收入占华中的80%，17年后湖北收入占华中的70%估计
导致核心基地市场消费者快速流失的原因主要有二；
首先在于产品的单一与老化。19年以前，在传统的鸭副之外，一直没有打造另外的爆款产品，禽类销售占比一直在87%以上（19年鸭副收入占比较绝味高9个百分点、较煌上煌高20个百分点），而且在绝味等对手提供麻辣、微辣、五香、甜辣等多种风味选择的情况下，周黑鸭仍然只提供一种甜辣口味。这便主动赶跑了更偏好其他口味的消费者。
其次在于持续的提价吓跑了部分消费者。从2013年到2018年，周黑鸭年年提价，短短5年单价提高53%，尤其是15年和18年，单价分别提升高达26%和15%，较绝味等竞品高出50%左右，生生把周黑鸭从价格上变成了“鸭脖界的爱马仕”，但是就凭口味特别，就凭是锁鲜装，周黑鸭再“会娱乐”，不还是个鸭脖吗？频繁提价的让部分在性价比上感受不到“更快乐”的消费者，转投了竞品。
3、全直营连锁模式面临经济与管理的边界
2019年前，鸭脖三巨头中，只有周黑鸭是坚定采取全直营连锁经营模式的，绝味与煌上煌直营门店占比都不到200家，直营收入也不到总收入的10%。直营模式的好处在于易于管控质量、且具有较高的毛利，缺点在于需直接负担相关租金与人员成本、资产较重，因而拓展速度受限，尤其是当门店数量达到1000家以上规模的时候，对开发与日常管理的挑战也越来越大，甚至会由于内部管理成本的上升与优质门店的减少而陷入规模不经济的陷阱。如表4、表5所示，在2016年周黑鸭直营门店只有778家时，周黑鸭的毛利率达到62.3%的顶峰，但销售费用率与租赁费用占直营销售比例均已出现明显增长，显示经营效率呈现边际下降，到2017-2019年周黑鸭的门店超过1000家后，周黑鸭的毛利率持续下降近6个点到56.5%，而管理费用率急剧上升10个点以上达到35.6%，租赁费用占直营销售比更是较2016年飙升50%以上达到15.87%，数据无可辩驳的显示，周黑鸭的全直营连锁模式2017年即已触达经济与管理的边界，到2019年已达到难以持续的状况。
表4：周黑鸭与绝味10年毛利与销售费用对比表
而采取特许经营模式的绝味，自从2013年门店总数突破5000家以来，由于平均每年都能保持800家以上的门店数目增长，毛利率从2013年到2017年一直稳步上升，销售费用率除2017年达到11.1%外（主要是当年战略性开拓直营交通站点门店等导致的人力成本与广告费增加）其余年份均保持在10%以下，呈现出明显的规模经济优势。到了2019年，周黑鸭相对于绝味的毛利率差已经只有22.59%，直营模式对应的高毛利率已经不足以覆盖相应的租赁费用（15.87%）与人工费用（8%左右）。可以说，周黑鸭与绝味在鸭王争霸中的落败，从根本上是直营模式在发展到一定程度后规模不经济的结果，2018年后绝味在量利上的遥遥领先，敲响了周黑鸭重资产直营模式的丧钟，刺激周黑鸭从头再来一次”创业”。
表5：周黑鸭10年租赁费用分析表
4、原有职业经理团队的经验与能力不足以引领周黑鸭成功转型。
周黑鸭在2007年“第二次创业”后，陆续引进一系列武汉本土知名企业的职业经理人。其中武商量贩系的朱于龙、郝立曉、周帆等对于从头规范周黑鸭的直营连锁做出过贡献，尤其是有过丝宝、猫人等品牌操盘经验的前周黑鸭CEO杜汉武，对于周黑鸭成为全国性休闲卤制品品牌功不可没，但杜汉武在2016年周黑鸭上市前即已辞职， 也许是出于年轻化的考虑，2017年3月，42岁的郝立曉被委任为行政总裁，可郝立曉就职周黑鸭之前只是武商量贩采购部的采购员，最高职位只是做过一个门店的經理，完全没有操盘过全国性品牌的经验。其他二次创业的元老也大都只有武汉本地企业的经历，且在周黑鸭上市后都成为千万富翁，不仅个人能力欠缺，奋斗动力也不足。因此，周黑鸭要想走出困境，重回中国鸭王的荣耀，必须另起炉灶，对管理层适当超配、高起点进行“第三次创业”！